班组是车间从事生产活动最基层的管理形式，是保证安全生产、提高生产效率、激发职工工作积极性的基础组织。为此，我们车间近年来注重加强标准化班组建设，并收到了良好成效。

一、明确班组架构，理顺工作关系是搞好班组建设的前提

我车间将岗位划分为配制组、灌封组、灭菌组、灯检组、包装组、物料组、保全组。每个大组有一名大组长负责，大组长受车间主任直接领导。每个组下设两个班长，班长在大组长的领导下负责本班组各项工作。班组内部的班长及安全员、设备员等兼职管理人员由大组长提名经车间主任批准后予以任命。

二、切实履行职责，注重班组长队伍建设是搞好班组建设的关键

我车间于2008年5月份率先实施标准化班组建设，起草了《班组长主要工作职责》，从生产组织、安全管理、质量管理、节能降耗等方面对班组长工作职责进行了明确。当有的岗位出现异常情况的时候，班组长就会对照自己的工作职责进行思考、主动协调有关人员解决问题，最大限度的发挥班组长职能。

    车间每周定期召开班组长会议，一是传达公司各种会议精神，要求班组长向班组的职工传达会议精神，使班组长不断的树立威信。二是对班组长进行业务、技能和管理方面的培训，抓好班组长队伍建设。

三、完善制度体系，实行标准管理是搞好班组建设的基础

2011年初，车间在大组长的参与下修订了车间部分管理制度，并制定了《设备点检实施细则》、《成本及节能降耗管理制度》等新制度。车间管理细则制定的非常明确，职工出现问题后对照管理细则就知道犯了哪条错误，该怎么纠正，该怎么处罚。一系列管理制度出台后，车间及班组内部的各项管理更加井然有序、有条不紊。

四、加强文化建设，实施激励措施是搞好班组建设的重点

班组文化建设主要致力于在班组内部形成一种良好的风气、氛围和习惯。车间灯检岗位就养成了一种很好的工作习惯，车间要求在早上7:00正式生产前15分钟签到，但是该岗位职工每天都会6:30前到达岗位，认真做好生产前准备，保证6:45就正式进入生产状态。该岗位的职工都有这样一种理念：“大家都来这么早，我来晚了还行？”

车间班组内部制定月度考核奖励制度，对当月无不良记录表现优秀的职工进行奖励。对岗位班组长试行月度考核否决制度，对连续两个月出现安全、质量问题的班组长，取消其职务工资系数，在下次考核中达标后再予以恢复。

班组内部管理到位了，车间各项工作自然会稳定，安全工作、质量工作和人员管理工作的各项指标也会顺利完成。